조직 성장과 관계

YMCA에서는 네가 좋아 하는 일 할 수 있는 공간이라며 매번 강조하는 선배들이 많았다. 지금도 후배들 만나면 항시 그러한 이야기를 강조하는 이들이 있다. 일면 타당한 말이다. 청소년들 만나면서 다양한 시도를 했었고, 실제 없는 여러 일들을 만들어 내기도 했다. 하지만 모두 그렇지는 않았다. 조직에는 엄연히 상관이 존재했다. 조직 가치, 철학, 이념에 따른 실행능력이 나오기 마련이다. 그 이념적 가치를 이해하는 데에 꽤 많은 시간이 소비되기 마련이다.

 

이와 달리 '직원에게 자신이 좋아하는 일을 시킨다'느니 하고 듣기 좋은 말만 하는 회사일수록 직원은 제 각각의 방향을 향하고 있기 십상이다."라며 오히려 문제를 삼는 이도 있다. 고야마 노부루의 '사람은 믿어도, 일은 믿지 말아라'라는 글이다.

조직이 움직이기 위해서는 CEO가 목적에 따른 "무슨 일이든 우선은 형태를 만들면 마음은 나중에 따라오게 마련이다."라고 강조한다.

 

여기에서 빠지지 말아야할 중요한 일이 있다. 그것은 커뮤니케이션 능력이다.

 

후배(직원?)에게 싫은 것을 시키는 행위를 반복할 때 선배(상사?)와의 관계가 인간적인 신뢰 관계가 형성되어 있을 때에 어떠한 일들도 가능하다. 이와 반대로 후배가 좋은 일이라고 행하며 선배가 거들어 준다거나, 선배가 지시한 일인데 후배가 일을 처리하면서도 신뢰관계가 깨져 있는 조직에서 문제를 발생하는 경우를 종종 보게 된다.

 

문제는 선후배(상관과 부하직원)와의 신뢰관계의 형성이 가장 부분이다.

 

조직에서 결코 자신이 좋아 하는 일만을 행할 수 없음을 알게 된다. 그렇다고 상부에서의 지시사항만 정리할 수 있는 일도 아니다. 가능한 자신이 아이들을 만나며 행하고자 하는 일에 대한 정당성을 만들어 내고 선배(상관)가 납득할만한 과정을 거쳐야 한다. 선배(상관)는 오더를 내리면서 일의 진척이 안 되는 일에 대해 직원 탓하며 일의 당위성을 강조하기 이전에 후배들과의 신뢰관계를 어떻게 형성하고 있는지 돌아 볼 일이다.

 

차를 마시거나 식사자리를 한다거나 외부에서 전혀 다른 인간적인 모습으로 지속적으로 관계하며 가능한 대화하려 노력해야 한다. 대화는 후배(직원)들이 먼저 나서서 요구하기가 쉽지 않다. 선배(상관) 그룹들은 이 점에 대해 매우 중요시해야 한다.

 

신뢰관계와 함께 선배 특히 기업의 CEO격인 조직의 최고 수장은 조직을 '이끌어 가는 힘(나중에 설명하겠다)'이 있어야 한다.

 

전에 한국YMCA전국연맹의 강문규 사무총장님께서는 "운동(movement)이란 건 신학적, 사회적으로 각성된 지도자가 구심을 명확히 형성하고 끌고 가는 힘이다" 라고 강조했다.

 

나에게 신학적, 사회적으로 각성된 힘이 있는가?

선후배간의 신뢰관계 형성을 위해 어떠한 노력을 하고 있는가?

 

계속해서 자문해 볼 뿐이다.

 

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