청소년기관 관리자의 이유

행정가를 관리자로 표현하는 경우가 있다. 미국의 사회복지계의 역사적 사실에서 비추어 지듯이 현장사회사업가들이 관리자가 아닌 1970년 중반 이후 경영학, 행정학 등의 학위를 가진 사람들이 사회복지계의 행정직을 담당하였다. 경영학이나 행정학 교육과정에서도 비영리 관리 프로그램이 활발해져 지속적으로 성장하여 결국 사회사업 전공자가 행정관리자가 아닌 관계로, 사회사업 전공자들이 사회복지직 안에서의 식민화를 초래하여, 관리적 측면의 의사결정과 전문적 판단을 소홀히 하여 사회복지계 자체가 전문성이 결여되어졌다는 역사가 존재한다(Peter Wuenschel, 2006). 현재 우리 사회의 청소계라는 공간의 관리자를 조망해보자. 크게 활동, 상담, 복지적 공간으로 영역을 조작적으로 나누어 보면 다음과 같다. 청소년활동 공간으로는 대표적으로 청소년수련관, 청소년문화의집, 청소년수련원 등의 시설이 존재하며 상담으로 청소년(상담)지원센터, 복지적 영역으로는 쉼터와 상담실 등으로 나눌 수 있을 것이다. 대규모 청소년관련 재단의 복합영역도 존재하나 일반적으로 매우 거칠게 시설 중심으로 구분하면 이러한 양상이 될 것이다.

이러한 기관시설에서의 "청소년활동공간의 관리자는 일반적으로 누구일까?", "청소년영역을 전문적으로 학습, 연구, 활동한 지도자들일까?", "상담영역과 복지 영역은 어떠할까?", "더군다나 여기에서 각자의 전문영역간 주장하는 전문성은 과연 무엇일까?", "관리자의 측면과 일반 현장 전문가의 차이는 무엇일까?", "활동의 관리자 측면에서 전문가가 청소년관련학과의 졸업과 청소년지도사 자격만 취득하면 전문관리자의 요건을 갖춘 것일까?", "청소년상담관련 기관에서의 관리자가 상담심리를 전공하고 상담사 자격을 취득하면 가능한 것인가?", "청소년복지영역은 사회복지학과를 졸업하고 복지사 자격만 취득하면 가능한 것인가?" 잘 모르겠다. 다만 여기에서 확신하는 것은 그 기관에서 선택한 목적을 이루기 위해 관리운영자의 실질적인 전문성이 무엇이냐에 따라 많은 양상의 변화가 있을 수 있다는데에는 동의한다. 하지만 이에 대한 영역을 가름하는 전문성의 구분도 어렵다. Peter Wuenschel(2006)의 예가 옳다고 주장한다면 자동차회사의 경영주는 엔지니어 출신의 CEO가 되어야 옳을 것이다. 경영과 실제 현장의 차이에서 매우 불합리한 부분은 바로 여기에 존재한다. 자신의 위치가 어디인지 망각하는 순간 모든 것들이 불합리해 진다.

청소년학의 학문적 다양성 때문에 여전히 논란이 많으나 교육학, 복지, 상담심리, 사회학 등 청소년을 중심으로 다양한 학문적 영역을 섭렵한다. 상담심리학과 교육학은 그 분야만의 집중화된 전문성을 키운다. 사회복지학은 관계론을 중심으로 하며 상담을 포괄하려 한다. 하지만 사회복지학을 전공하고 청소년상담사의 시험자격은 주어지나 전문상담사라고 칭하지는 않는다. 여기에서 주목해야 할 것은 분야별, 영역별 복잡한 양태의 자기 전문성이 존재하며 그 안에 집중되는 차별화된 전문성이 존재한다는 것이다. 사회복지나 청소년학에서의 상담수준은 상담심리를 전공한 자들에 비해 낮은 게 사실이다. 이와 달리 지역 관계망 형성은 이 두 분야의 영역이 상담심리학을 전공한 자들에 비해 매우 클 것이다. 활동분야도 마찬가지다. 결국 조직의 목적을 실현시키기 위해 행정 관리자와 일반 현장 전문가의 영역별 전문성이 필요하다고 보여진다. 직접서비스, 간접서비스의 지위 고하를 막론하고 그 기관조직의 실제적인 운영 목적에 부합하는 일을 최대한 잘 해내기 위한 조직적 위치일 뿐이다. 하지만 그러한 목적 실현과정은 망각한 채 사회복지계나 청소년계 등의 목적 사업적 영역에서조차 위치에 대한 책임을 크게 고려하지 않은 채 단순히 명예와 자기 위치를 목표로 활동하는 경우가 적지 않아 보인다.

관리자(管理者, administrator)는 "운영상의 성능을 유지 보수할 책임이 있으며, 평가 목표에 대해 중요한 역할을 할 수 있는 사람" 또는 "소유자로부터 위탁을 받아 시설을 관리하는 자"로 규정한다. 청소년 기관․단체․시설에서 사업을 진행하면서 "평가 목표에 대해 중요한 역할을 하기 위해 관리자가 되려 하는가? 아니면 "시설을 관리하며 운영하여 자기의 위치에 따른 권한을 더 많이 얻기 위해 관리자가 되려 하는가?" 자주 이러한 관계에서의 자기 위치를 되묻곤 한다. 이러한 관리자가 되기 위해 조직에서의 출세욕구, 또 조직의 수장이 되어야 인재라는 인식이 오히려 참된 인재를 발굴하고 유지하고 성장시키는 데 장애물인 경우가 많다.

캐나다의 교육학자인 피터 교수는 조직 내에서 유능한 인재가 무능한 사람으로 변해 가는 과정을 관찰하여 '피터의 법칙(peter's principle)을 찾아냈다. 이 법칙에 의하면 조직 내에서 주어진 과업을 잘 수행하다 보면 유능하다는 평을 듣게 되어 자꾸 승진하게 되고 어느 순간 자신의 역량으로 감당 못할 일을 맡게 된다. 조직은 이런 식으로 '무능한 사람'을 채워 가고 매우 비효율적이 되어 간다. 물론 환경에 따라 개인의 능력과 자질이 진화하여 발전할 수 있다는 점을 간과하기는 하였으나 피터의 원리는 조직의 부조리, 개인 평가의 부조리를 잘 보여 주는 교훈으로 평가받고 있다(이동현, 2005). 모든 사람들이 자신의 무능력 수준에 도달할 때까지 승진하려는 경향이 있다는 이 피터의 법칙과 유사한 "공무원의 수(數)는 해야할 일의 경중(輕重), 때로는 일의 유무와 관계 없이 상급공무원으로 출세하기 위하여 부하의 수를 늘릴 필요가 있다는 사실 때문에, 일정한 비율로 증가한다"는 파킨슨법칙(Parkinson's Law)이 존재한다.

각 과정의 전문성에 의한 관리자의 위치를 논하는 것이 중요하지 않다. 앞의 두 법칙이 100% 완벽하게 사회조직구조에 적용되지는 않더라도 일반적 가능성은 매우 크다고 보여진다. 어떤 전문적 자격을 가진 자가 사회복지시설, 청소년시설, 상담기관 등의 수장이 되더라도 독단적이며 독선적으로 앞에서 설명한 피터의 법칙이나 파킨슨법칙에 응하는 지도력이라면 그 조직은 이미 문제가 있을 수 밖에 없다. 각자의 영역과 전문화된 위치에서의 일을 행할 뿐이지 행정관리와 현장활동가를 구분하여 상하관계를 만들어낸다는 것 자체가 문제로 읽혀진다. 조직 내에서 그 일을 가장 잘 행할 수 있는 자가 그 위치에서의 영역을 집중하면 그만이다. 다만 행정관리자일 경우 그 영역에서 전문화된 인력의 배치와 사업의 효율성을 위해서는 다양한 네트워킹을 통해 수평적 소통관계를 끊임없이 만들어 각 분야별 영역에서 더 많은 시너지를 기하도록 노력해야 한다.

결국 관리자라 칭하는 이들이 행해야 할 일은 매우 단순할 수 있다. 자신과 함께 조직내 함께 하는 이들이 가장 잘 역할을 행할 수 있도록 함께 하는 것이다. 청소년계는 특히 다양한 영역군의 함께 하는 곳이기에 이러한 집중된 전문성을 발휘할 수 있도록 많은 노력을 기울여야 할 것이다.

 

참고문헌

이동현(2005), CEO형 인재, 청년정신, p.49

정건희(2010), YMCA청소년운동과 수탁운영. YMCA수탁시설시설장 워크숍 자료집, 한국YMCA전국연맹

Peter Wuenschel(2006). The Diminishing Role of Social Work Administrators in Social Service Agencies : Issues for Consideration. Administration in Social Work, Vol. 30(4)

 

# Peter Wuenschel(2006)의 논문과 본 원고의 원본은 아래 주소에 있습니다. 원고에 각주가 있습니다.

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   원문: http://www.youthauto.net/zboard/view.php?id=lecture&no=9